На наш взгляд, совершенствование работы образовательных учреждений может быть достигнуто преимущественно за счет усиления мотивации трудового поведения педагогического персонала.

Однако, несмотря на высокую степень разработанности вопросов мотивации труда в отечественных и зарубежных исследованиях по управлению, руководители очень часто используют такие приемы влияния на поведение педагогов, которые приводят к демотивации профессиональной деятельности».

В нашей статье мы хотели бы поднять вопрос о внутренней мотивации и демотивации сотрудников детских домов и описать свой опыт работы с воспитателями «Пансиона семейного воспитания».

Внутренней мотивацией принято считать стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности.

Таким образом, предполагается, что каждый человек стремится к достижениям и автономии в интересующей его сфере деятельности.

«В чем же особенность внутренней мотивации воспитателей детских домов семейного типа, подобных нашему? Что может подавлять ее? Есть ли возможность положительного влияния на уровень развития внутренней мотивации?» – вот те вопросы, на которые мы попытаемся дать некоторые свои соображения в данной статье.

Детский дом нового типа –

Пансион семейного воспитания

Речь идет не о детских домах семейного типа, законодательно прописанных в Семейном Кодексе Российской Федерации, где двое граждан (мужчина и женщина), беря на воспитание в свою семью до 8 детей сирот, создают семейный детский дом как юридическое лицо, а о детских домах, осуществляющих в условиях учреждения воспитание, приближенное к семейному.

Негосударственное образовательное учреждение детский дом «Пансион семейного воспитания» – это учреждение, отличающееся от государственного детского дома тем, что принадлежит не государству, а общественной организации – Благотворительному фонду «Отчий Дом», с определенным участием государства и принципиально иным образом жизни – как детей, так и сотрудников «Пансиона семейного воспитания». В Пансионе проживает 48 детей: в шести квартирах по 8 детей в каждой. Глава семьи – мама-воспитательница, которая самостоятельно ведет хозяйство и определяет вместе с детьми уклад жизни и традиции своей семьи. Дети обучаются в близлежащих школах и детских садах, а медицинское обслуживание обеспечивается территориальной детской поликлиникой. В доме, помимо 6-ти квартир есть актовый и спортивные залы, компьютерный класс, комната для кружковой работы, а также офисные помещения для администрации. В Пансионе работают несколько кружков по интересам. В общем, жизнь детей Пансиона похожа на жизнь 6-ти многодетных семей, объединенных одним общим домом.

Из этого рассказа ясно, что именно отбору и последующему обучению воспитателей важно уделять особое внимание, поскольку дети, поступающие в Пансион, уже прошли через один травматический опыт расставания с собственными родителями, и нельзя допустить новой травматизации, связанной с возможным уходом значимого лица.

И этому вопросу отбора и обучения кандидатов в воспитатели уделялось и уделяется огромное внимание в Пансионе семейного воспитания, но, тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Когда воспитатель-мама только начинает работать – вступает в семью, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение женщины. К сожалению, очень многие внешние стимулы с легкостью подавляют внутренний интерес к деятельности.

Как не только не потерять, но укрепить эту первоначальную позицию, установку воспитателя-мамы? Как минимизировать отрицательное влияние, предотвратить возможные факторы демотивации? Эти вопросы особенно остро встали перед администрацией Пансиона в год 5-летия, который также совпал и с первым выпуском старших воспитаниц. Уже можно было говорить о некоторых сложившихся к тому времени традициях самого Пансиона и формировании уклада каждой отдельной малой группы-семьи.

Первый выпуск в самостоятельное «плавание» пяти девушек заставил воспитателей задуматься об итогах своей работы, а также и всех сотрудников и администрацию Пансиона . Не все удачно по началу складывалось у выпускниц. Две девушки не смогли закончить профессиональные училища и получить профессию. Одна – не завершила обучение, не получила полное среднее образование. Все это некоторые мамы-воспитательницы приняли на свой счет, оценив результат своей работы, как негативный.

Основные факторы демотивации сотрудников

Отсутствие ощущения достижения результата, личностного и профессионального роста называют одним из ключевых факторов демотивации. Работа воспитателя такова, что конечный результат (если так можно выразиться) виден только в конце длинного отрезка времени, а для этого необходимо терпение и настойчивость, которые очень сложно прогнозировать на основе интервью и испытательного срока с кандидатом.

Кроме того, к столь же демотивирующим факторам относят:

l     отсутствие признаний достижений со стороны руководства и коллег;

l     нарушение негласного контракта;

l     неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

l     игнорирование идей и инициативы;

l     отсутствие чувства причастности.

Все исследователи в один голос указывают на такой важный фактор, как наличие выбора и свободы его осуществления. Условия окружения, которые наделяют человека свободой выбора, позволяют чувствовать ему себя самодетерминированным, вследствие чего формируется его внутренняя мотивация.

Кризисная ситуация как показатель необходимости изменений и источник развития

По сути, к осени 2004 года можно было диагностировать кризисную ситуацию в Пансионе, очень похожую на кризис, наблюдаемый в любой семье, когда вырастают и уходят из нее старшие дети. Но жизнь продолжалась, и администрации было очень важно справиться с этим кризисом и перейти на качественно иной уровень. Было понятно, что большую часть полномочий и прав принимать решения по поводу воспитания и обучения детей необходимо передавать воспитателям-мамам. Необходимо было научить планировать развитие, но все эти изменения возможны только при реальном желании воспитательниц что-то предпринимать.

За 6 предыдущих лет в Пансионе уже не раз проводилась работа по планированию развития ребенка. Как правило, это были различные консилиумы с участием администрации, мамы-воспитателя, психологов, врачей и других заинтересованных специалистов, на которых принимались разные документы («Резюме требуемых мер», «Карта развития ребенка», «Рекомендации» и т.д.), которые были обязательны для исполнения. Этот опыт показал, что мама-воспитательница не замотивирована на выполнение предлагаемых администрацией и различными специалистами мер по развитию ребенка. Предлагаемые меры не конкретны, расплывчаты, не понятно, кто несет ответственность за выполнение конкретного решения или определенной меры. Ее личная ответственность за эту работу минимизирована, сведена к формальному исполнению. Решения по конкретным проблемам детей зачастую принимались без учета мнения мам-воспитательниц.

Таким образом, возникла новая ситуация развития детского дома. «Развитие – это всегда развитие системы, и новое качество возникает в системе. Развивается не изолированный ребенок, развивается ребенок в системе социальных связей и отношений. Причина развития в нежелательном направлении – противоречия внутри самой системы».

Такие противоречия сложились и в Пансионе за 6 лет своего существования. Вот некоторые из них:

1.    Планирование в условиях детского дома, осуществляющего семейное воспитание, не может быть таким же, как в обычном государственном детском доме. Если в обычном детском доме планируются мероприятия для группы детей, то в «семье» -группе Пансиона – как и в реальной семье важно планировать конкретные шаги по развитию каждого отдельного ребенка с учетом его реальных потребностей, индивидуальности. Но приходится постоянно учитывать интересы и малой группы, а также возможности общего дома.

2.    Степень личной включенности, заинтересованности и ответственности мамы-воспитательницы, как единственного человека, значимого для воспитанника – основное условие для достижения целей развития ребенка. «Семья» в Пансионе – малая группа, в которой маме-воспитателю важно установить тесные эмоциональные связи с каждым из воспитанников, но невозможно при этом любить по договоренности.

3.    Понятия «семья» и «мама» в условиях детского дома, осуществляющего семейное воспитание, не совпадают с общепринятыми нормами общества. Положение (роль) мамы в обычной семье «по умолчанию» оказывает на развитие ребенка то или иное влияние. В семье не надо оговаривать и «разжевывать» воспитательные действия мамы. Для ребенка в данной семье это является обычной нормой. В «приемной», «замещающей» семье действуют иные взаимодействия «матери» и ребенка, группы детей. Поэтому, подходы к воспитанию, мере ответственности за воспитание, наверно, должны быть особыми.

4.    Сами дети – воспитанники сиротского учреждения, как правило, имеют свои особенности, связанные с дефицитом внимания. Большинство из них – гиперактивны. Детские нейропсихологи отмечают, что для таких детей все внешние стимулы одинаково важны, у них нет иерархии отношений к ним. Поэтому, очень важно создание для таких детей особого своего личного пространства, где они бы могли сосредоточиться. Им необходима «обедненная» среда, с меньшим количеством игрушек, вещей, снижением цветового фона, меньшим количеством посторонних людей, отвлекающих их внимание от собственного развития. Нами отмечено, что таким детям проще заниматься индивидуально, нежели в группе. Эти дети нуждаются в очень спокойном и размеренном режиме.

5.    Внешняя помощь специалистов (репетиторы, дефектологи, психологи и кружководы) очень важна. Но удивительно – не всегда она оказывает положительный результат, а порой только усугубляет проблему, так как часто укрепляет негативное представление ребенка о самом себе, как о неспособном справиться с трудностями. И при этом отрицательном результате еще и зачастую способствует ослаблению эмоциональных связей с мамой-воспитателем. И, с нашей точки зрения, важно, чтобы специалисты, оказывающие помощь, могли работать в системной парадигме, понимая, что симптоматичное поведение и даже заболевание ребенка может быть следствием проблем внутри группы. И здесь возникает очень важный вопрос о том, куда инвестировать усилия специалиста.

Эксперимент

Но помимо тщательного анализа ситуации, противоречий внутри системы, готовности администрации делегировать часть полномочий, необходимо было замотивировать воспитателей на изменения, а с другой стороны, – в относительно безопасных условиях проверить, а насколько воспитатели-мамы готовы к принятию этой большей свободе, сопряженной с возрастающей ответственностью.

Мы задумались о том, как создать условную экспериментальную ситуацию, позволившую понять, есть ли реальные ресурсы и возможности для перехода на качественно иную ступень жизни организации. В ситуации воспитания ребенка в учреждении, подобном Пансиону, сама система сильно усложняется только за счет того, что вся работа по адаптации и коррекции ребенка решается, прежде всего, за счет условий семейного проживания и воспитания. Мы поняли, что единственным разумным и эффективным способом (в смысле снижения любых затрат от денежных до психологических) видится в упрощении системы взаимодействия, в укреплении границ семьи, выстраивании четких иерархических связей, как внутри семьи, так и в учреждении в целом, в определении функций, прав и обязанностей каждого сотрудника в новой ситуации. Именно это, в первую очередь, позволит каждому воспитаннику выстроить свои внутренние и внешние психологические границы, а соответственно в дальнейшем позволит адаптироваться к социальной жизни вне стен Пансиона.

Планируя проведение собственного эксперимента, мы учитывали, что для формирования связей внутри семьи, определения функций и ролей необходимо время. Две недели – это минимальный срок, который может показать, что процесс пошел, адаптация началась.

Учитывая все это, с 13 по 26 октября 2004г. в НОУ детский дом «Пансион семейного воспитания» проводился эксперимент, заключавшийся в том, что в течение этих 2-х недель в доме не должно было проводиться занятий детей с репетиторами, дефектологом, психологом и в кружках, непосредственно в помещениях Пансиона, хотя никак не прекращались подобные занятия в школе, вне стен учреждения. Сам дом и каждая квартира была бы закрыта для посещений посторонних людей. Было сведено к минимуму любое вмешательство администрации во внутреннюю жизнь малой группы-семьи.

Воспитателям предоставили возможности:

– самостоятельно организовывать распорядок жизни семьи,

– вырабатывать собственные правила,

– планировать внутрисемейные события,

– возможность кооперироваться с другими семьями.

Большинство воспитанников впервые самостоятельно, либо с помощью членов своей семьи выполняли домашние задания, смогли реально планировать проведение своего досуга.

Перед руководителями кружков, репетирами и другими специалистами впервые была поставлена задача – продумать реальные конечные цели своей работы, что было довольно сложно для тех, кто привык работать «на процесс», объясняя неудачи и невысокие результаты неспособностью, ленностью и нездоровьем детей.

Всех специалистов попросили подготовить программы занятий с описанием целей и задач, обосновать необходимость проведения тех или иных мероприятий. Мамы и дети получили объяснение, что необходимо составить расписание, утрясти программы и т.п.

Дальнейшие события можно описать лишь со слов мам и воспитанников. (В этот же период не было ни учредителей, ни заместителя директора). Первые три дня, вернувшись из школы и детского сада, дети чувствовали себя потерянными, вялыми, не знали чем себя занять. Больше всего было страхов, связанных с уроками и успеваемостью, у старших детей, привыкших к помощи репетиторов. В доме стояла небывалая тишина. Дети стали рано ложиться спать. Наблюдалось снижение агрессивности детей.

Где-то на четвертый день кооперироваться стали мамы, вспоминая подзабытые знания по иностранным языкам и математике. Старшие дети стали помогать с уроками младшим. У мам появилось время для чтения книжек малышам, обсуждения их проблем, ответов на детские вопросы. Более того, мамы сами стали высыпаться и могли найти время для себя.

Постепенно у каждой семьи стал формироваться собственный ритм жизни. За две недели не было ни одного эксцесса с детьми. Сами мамы и тети заметно успокоились. И хотя физически было труднее, все отмечали приподнятое настроение. Удивительно, что успеваемость не только не снизилась, но даже улучшилась

По окончании эксперимента состоялось общее собрание воспитателей, директора и психолога по обсуждению результатов, где воспитатели поделились своими впечатлениями о прошедших двух неделях. Эксперимент прошел, на наш взгляд, удачно. Его результаты стали основой для нового этапа в жизни Пансиона – этап планирования индивидуального развития ребенка.

И как итог и одновременно начало нового этапа был проведен тренинг по планированию развития ребенка, позволивший закрепить работу по мотивации воспитателей. На нем основной упор делался на осознание границ ответственности воспитателей, на понимание необходимости системного взгляда. На тренинге подчеркивалась активная роль самого ребенка в развитии, пояснялось, как сложно прививать навыки и умения в кризисные периоды. Воспитателям дали представление о том, как необходимо ставить цели и задачи по воспитанию, в какой момент имеет смысл привлекать специалистов, а также ведущие тренинга поделились собственным опытом подобного планирования и проведения специальных консилиумов по каждому ребенку.

Заключительное теоретическое отступление

И еще одно небольшое теоретическое отступление, на наш взгляд, очень важное для понимания проблемы внутренней мотивации. На основе предположения, что основную роль в мотивированности сотрудников играет их собственная внутренняя мотивация, Хакман и Олдхем создали модель рабочей мотивации.

В этой модели выделяют три уровня:

(1) ключевые характеристики работы, которые вызывают (2) основные психологические состояния, в свою очередь ведущие к (3) личностным и рабочим результатам (см.схему).

Определение ключевых характеристик работы

Разнообразие умений. Работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Хакман и Олдхем считают, что разнообразие умений, которое необходимо для решения задач, является основной причиной привлекательности профессии для человека; если работа требует от человека разнообразных умений, она будет казаться ему более значимой, чем это есть на самом деле.

Идентифицируемость задания – Работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы от начала и до конца с видимым результатом.

Значимость задания – Задание имеет существенное влияние на жизнь или работу других людей, как в данной организации, так и во внешнем окружении.

Автономность – Работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании и в определении способов выполнения.

Обратная связь – Выполнение рабочих заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы.

Определения основных психологических состояний

Переживаемая значимость работы – работа переживается человеком как значимая, полезная и стоящая.

Переживание ответственности за результаты работы – человек чувствует себя лично причастным к результатам работы и ответственным за них.

Знание результатов – человек знает и понимает, насколько эффективно он выполняет работу на всем ее протяжении.

В самом общем виде модель «работает» следующим образом: пять ключевых характеристик работы вызывают три психологических состояния, которые, в свою очередь, приводят к ряду благоприятных для личности и для работы результатов. Связи между характеристиками работы и психологическими состояниями на схеме опосредуются силой потребности индивидуального роста.

Сила потребности индивидуального роста – это степень, в которой человек стремится к достижению результата, к обучению и к личностному развитию.

Описанные характеристики работы приводят к высокой степени переживания основных психологических состояний, что приводит к следующим результатам:

1.    повышается внутренняя рабочая мотивация;

2.    повышается качество выполнения работы;

3.    повышается удовлетворенность сотрудников работой.

Итак, согласно данной модели, человек переживает положительные эмоции в той степени, в которой он узнает, что он лично хорошо выполнил задание. Эта самогенерирующаяся мотивация будет наивысшей, если присутствуют все три состояния и высокая потребность индивидуального роста у сотрудников.

Мы уверены, что именно во внутренней мотивации сотрудников кроется огромный потенциал. Если администрация уделяет достаточно внимания личности своих сотрудников и по возможности не демотивирует их, то работа станет для сотрудников «вторым домом». Сотрудники становятся лояльней и готовы переживать все трудности вместе.

Материал взят отсюда:   Ссылка на сайт